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Ce court article synthétise plusieurs aspects d’une réflexion interne conduite sur les pratiques de management dans le secteur public.
Il est une invitation à la réflexion, au débat autour de la question :
«  Quels managers pour l’action publique ? »


                                                                           Le manager public orienté résultats


Les services publics dans leur ensemble sont traversés par des tensions très fortes qui tournent, pour l’essentiel autour de deux  questions :
- L’optimisation, c'est-à-dire la question du rapport Moyens / Résultats
- L’avenir des institutions, dans leurs missions et leur morphologie. Cette question est elle-même fille de la réflexion sur l’optimisation, et s’articule aussi avec un débat plus politique sur le projet de société à promouvoir.

Si les politiques actuelles de réforme rendent ces question aigues,  cela fait des années en fait que le changement a débuté sous diverses formes, comme le savent les acteurs internes des institutions publiques.

La recherche d’efficience des services publics conduit les responsables à porter leur regard sur les missions déléguées, les organisations, et aussi sur les compétences : la formation des personnels semble être devenue l’un des leviers repéré d’une meilleure efficacité globale.

Il nous apparaît cependant que dans cette charnière Organisation / Compétences, le pivot est souvent oublié. Les pratiques de management constituent ce pivot : Une organisation bien pensée et des compétences satisfaisantes ne produisent de l’efficacité que si les pratiques managériales autorisent, entretiennent et stimulent l’implication et l’expression des potentiels.

Dans le cadre de leur plan de formation, la plupart des institutions publiques ont mis en place des actions de formation au management. Elles portent sur toute la palette des outils et méthodes d’animation d’équipe, d’accompagnement du changement, d’organisation du travail.

Ces actions rencontrent évidemment des accueils variés.  Elles provoquent parfois des poussées « urticantes » chez les personnels concernés. La critique générale est que l’on importe sans légitimité des pratiques du secteur privé dans un milieu qui n’a pas les mêmes logiques.

Cette critique mérite d’être entendue; Elle constitue une invitation, pour les parties prenantes, à aller plus loin dans la réflexion sur ce que peuvent et doivent être les pratiques de management dans les services publics.

Dans cette perspective, nous proposons à la réflexion la figure générique du Manager public orienté résultats. Lui donner du contenu pour la rendre opératoire est une opération de construction collective de sens que nous pratiquons avec nos interlocuteurs.

Posons ici trois composantes de notre raisonnement :
1- Les pratiques managériales du secteur public sont nécessairement spécifiques puisqu’elles s’articulent :
-  à des processus spécifiques de gestion des agents.
-  à une situation spécifique d’articulation entre les orientations politiques des élus et leur mise en œuvre par les institutions.
-  à une situation spécifique de financement de l’action qui rend redevable les acteurs face aux citoyens/contribuables.
- à la spécificité historique de nos administrations marquées par le modèle bureaucratique.

2- Cette spécificité établie, posons maintenant le constat que les dynamiques humaines dans le travail sont, elles par contre, non spécifiques. Chaque individu est évidemment un sujet singulier non réductible. Pour autant, les attentes génériques, formulées ou non, sont toujours de même nature : refus de n’être considéré que comme un moyen, besoin de sens, besoin d’une alchimie réussie entre cadrage et autonomie…

3- Arrêtons-nous maintenant sur la notion équivoque de résultats.
a- L’orientation résultats traduit d’abord un certain rapport à l’action. L’action individuelle et collective s’inscrit toujours dans un contexte qui menace ou favorise l’atteinte des objectifs. L’orientation résultats désigne une attitude de prise en charge des conditions du contexte dans l’action, quitte à revoir les plans d’actions, programmes ou stratégies établies au départ. La figure opposée à l’orientation résultats est celle du « dérouleur de programme », comme si le seul résultat qui vaille était que le programme soit accompli tel que prévu.

b- Le terme de résultats renvoie ensuite à un rapport à la cible. Il est plus courant de parler d’objectifs. Mais sait-on encore ce que dit un manager quand il fixe un objectif ? S’agit-il d’une direction vers laquelle il faut tendre ou d’un résultat qu’il s’agit d’avoir atteint pleinement ? Il y a tant d’objectifs posés aujourd’hui et si peu atteints complètement, que le terme d’objectif a perdu sa capacité à induire du niveau d’exigence.
Les praticiens objecteront qu’un objectif n’est véritable que s’il est mesurable : nous arrivons à la notion d’indicateurs et de tableau de bord. Par l’influence des modèles dominants de gestion et par les exigences de la communication institutionnelle,  qui se doit d’apporter des preuves d’efficience, les outils tableaux de bord et indicateurs sont en train de devenir prégnants.
Ils apportent effectivement une lisibilité renouvelée sur l’action. En revanche, ces outils portent par eux-mêmes du risque : Il s’agit de veiller à que le management de résultats ne devienne pas, par confusion managériale, un management par les indicateurs. Or cette dérive est d’ores et déjà à l’œuvre et produit un effet dommageable : l’attente de résultats est ressentie par les acteurs comme une attente de chiffres, et démolit auprès d’eux la véritable dimension du résultat qui est composite, comme l’est le professionnalisme authentique.

c- L’orientation résultats est une formulation  volontairement équivoque :
Car résultat est aussi un terme de comptabilité qui désigne le total de bas de page dans les entreprises.
Il y a dans l’orientation résultats du manager un souci légitime de l’aspect économique de son action, c'est-à-dire une prise en charge, à son niveau, du travail sur le rapport Moyens/Résultats. La maximisation de l’emploi  de chaque denier public est donc une préoccupation constante du manager orienté résultats. Au-delà de la prise en charge d’une rigueur budgétaire et d’une qualité de conduite des projets, cela amène  à un questionnement brutal :
Les ressources humaines que gère le manager sont dans quel état ? Epuisées, démoralisées, en souffrance ? Ou dynamisées, intéressées, investies ? 
Nécessairement, le manager orienté Résultats va avoir souci que les ressources humaines qui lui ont été confiées soient dans les meilleures conditions pour apporter leur contribution.

Et ces meilleures conditions ne passent pas que par le développement des compétences. On ne peut donc pas encadrer n’importe comment les équipes et les personnes, si l’on souhaite qu’elles s’investissent dans leur activité. Cet investissement est un investissement subjectif, à la fois appelé et répudié : on souhaite que les personnels soient Acteurs, mais est-ce cohérent avec les postures d’Exécutants induits par les modes de fonctionnement hiérarchiques, postures qui concernent jusqu’à des Cadre A ?

Les pratiques managériales sont donc à mettre sur l’établi de travail.  Ainsi sans doute que les formations sensées moderniser ces pratiques.

Tant que ne sera pas intégrée, dans les modèles diffusés, la compréhension anthropologique des Hommes et des Organisations, les instruments managériaux échoueront à rendre plus performants nos services publics.

                           
                        Sylvain DELARUE.  Septembre 2007.